Para Advent, é hora de vender no Brasil

De frente para uma multidão de novos gestores e investidores de fundos de "private equity" que preparam-se para despejar bilhões de dólares no Brasil, Patrice Etlin, principal sócio da Advent International, surpreendeu a plateia de um seminário ontem ao dizer que não é hora de comprar empresas brasileiras. "O Brasil passa por ciclos de compra e de venda de ativos. Agora, na minha opinião, é hora desse segundo movimento", disse durante um evento sobre private equity em São Paulo.

Antes do comentário, Patricia Dinneen, mediadora do painel e gestora da Siguler Guff, que está montando um escritório para investir no Brasil, avisou a plateia: "preparem-se porque um comentário controverso virá".

A avaliação da Advent, segundo Etlin, deriva dos preços das empresas brasileiras, que estariam muito elevados. "É uma questão de retorno, que está caindo. É em um país que passa por ciclos", disse.

Com um fundo de US$ 1,65 bilhão para a América Latina captado em abril do ano passado, a Advent agora analisa oportunidades em outros países da região, como Peru, Bolívia, Colômbia e Argentina, onde já está abrindo escritórios. Companhias argentinas de setores que não sejam afetados por inflação e que não carreguem algum risco político, por exemplo, estão no radar da Advent.

Neste ano, a Advent já anunciou a venda parcial de pelo menos duas empresas que tem em seu portfólio. Em janeiro, a gestora reduziu sua participação na Cetip de 16% para 10%, o que rendeu R$ 370 milhões. A International Meal Company, (IMC) do setor de varejo de alimentos, também fará uma oferta de ações em bolsa que deve incluir, além da captação de novos recursos pela empresa, a venda de parte da posição que a Advent possui, hoje de 75%.

Apesar disso, no mês passado, a Advent comprou 50% do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) por R$ 835 milhões, o que marcou a maior transação do fundo no Brasil desde sua chegada ao país em 1997. Foi o primeiro negócio do fundo V. "Mas não veremos no fundo novo o Brasil representando dois terços do valor investido como aconteceu com o fundo anterior", afirmou Etlin.

Diversos gestores têm alertado para a alta dos preços dos ativos no Brasil. Com um cenário recente de maior vigor econômico, muitas gestoras estão em busca de negócios no país. A combinação desses dois fatores tem resultado em preços mais elevados.

"Consideramos que os valores hoje ainda estão atraentes, mas não sabemos como os preços vão se comportar em 2012", diz Fernando Borges, gestor do Carlyle, que começou a investir no Brasil no ano passado e foi o fundo mais ativo. "Apesar de ser difícil encontrar barganhas hoje em dia, os preços de empresas continuam muito mais atraentes que em outros países emergentes e mercados mais desenvolvidos."

Para Antonio Bonchristiano, sócio da GP, o importante é lembrar que o país tem um histórico de ciclos de alta e de baixa da economia. "Fazer investimentos alavancados, por exemplo, é algo complicado porque a dívida pode acabar de um tamanho não esperado. Também não se pode esquecer que, por causa dos ciclos, o gestor não vende uma empresa quando quer. E sim quando pode. São lições que aprendemos", disse o sócio da GP, que teve problemas na San Antonio e na Magnesita por causa de dívidas contraídas. A gestora prevê desembolsar US$ 400 milhões em aquisições neste ano.

Na plateia, estavam diversos executivos da indústria de private equity que pretendem estrear no país, como Silver Lake, e a gestora HarbourVest, com US$ 22 bilhões de capital comprometido.

Fonte: Valor

China lidera investimento no país

A China liderou em 2010, pela primeira vez, a lista dos países com maior investimento direto no Brasil, com um fluxo de capital de US$ 17 bilhões, pouco menos de um terço do total de ingressos de US$ 52,6 bilhões. A estimativa é da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização (Sobeet). Em dezembro, o investimento estrangeiro direto líquido atingiu US$ 15,3 bilhões, volume inflado pela compra de 40% do capital da Repsol pela chinesa Sinopec, no valor de US$ 7,1 bilhões.

O presidente da Sobeet, Luis Afonso Lima, diz que é difícil ter uma ideia exata do valor do investimento chinês porque as companhias estatais da China enviam muitas vezes os recursos a partir de outros países. Os números do Banco Central, por exemplo, mostram apenas US$ 392 milhões de capital chinês nas operações de participação de capital em todo o ano passado. Só a operação da Sinopec com a Repsol foi de 18 vezes esse valor, mas os recursos entraram via Luxemburgo, país que oferece generosos benefícios fiscais.

Os chineses investem preferencialmente em commodities. Em maio, a Sinochem comprou, por US$ 3 bilhões, 40% do campo de Peregrino, da norueguesa Statoil e a State Grid adquiriu no país sete companhias de transmissão de energia da espanhola Plena, por US$ 1,7 bilhão.

As empresas brasileiras também voltaram a aportar recursos em suas filiais no mercado externo. O volume de investimento brasileiro direto no exterior atingiu o valor líquido de US$ 11,5 bilhões no ano passado, com saídas de US$ 34,879 bilhões e retornos de US$ 23,379 bilhões.

Neste ano, segundo o Banco Central, os investimentos brasileiros no exterior devem chegar a US$ 16 bilhões. Essa performance marca reversão "expressiva" em relação a 2009, quando as companhias, sem liquidez em razão da crise, repatriaram US$ 10 bilhões.

Fonte: Valor

A difícil missão do Alibaba no Brasil

Há cerca de um ano, o maior site de comércio eletrônico entre empresas desembarcou no Brasil. O chinês Alibaba.com foi criado no fim da década de 90 para conectar pequenas manufaturas da China a compradores do resto do mundo. Com o interesse crescente das companhias por insumos baratos vindos da Ásia, o negócio explodiu: o site captou US$ 1,7 bilhão em seu IPO (oferta pública inicial de ações) e, somando-se seus filhotes, tem hoje 56 milhões de usuários em 120 países e um faturamento superior a US$ 500 milhões.

No Brasil, a ideia era repetir - pelo menos em parte - o sucesso alcançado na matriz. Na teoria, faz todo o sentido: o País tem 5,7 milhões de micro e pequenas empresas que representam 99% dos negócios formais. Esse grupo, porém, é responsável por menos de 1% das exportações nacionais. Uma tremenda oportunidade de expansão, portanto. Mas, na prática, a missão de adicionar empresas brasileiras à rede tem se mostrado espinhosa. Inicialmente, a ideia era terminar 2010 com 100 funcionários. Até agora, 17 pessoas trabalham em um escritório na Avenida Paulista.

O grupo Alibaba não investiu no País diretamente. A operação local é resultado do esforço do empresário Kenneth Ma, chinês dono do Luda Group, que fatura US$ 100 milhões e exporta desde roupas íntimas para a África até equipamentos de tubulação para petrolíferas nos Estados Unidos e na Europa. Foi por meio desse último negócio que Ma criou relações com o Brasil. Seus produtos passaram a ser vendidos para Petrobrás e o empresário decidiu se estabelecer em uma casa cercada por montanhas em Mogi das Cruzes, no interior de São Paulo.

Entusiasmado com as oportunidades no País, Ma negociou durante dois anos com o presidente do Alibaba.com, David Wei, até conseguir uma licença para representar a empresa no País em nome da Ludatrade.com. "Com as ferramentas do Alibaba, queremos levar o Brasil à 10.ª posição no ranking dos maiores exportadores dentro de dez anos", disse Ma, de Hong Kong, em entrevistado ao Estado por telefone. Hoje, o País é o 24° nessa lista.

Dificuldades. Há muito a ser feito até que a meta seja atingida. O Alibaba.com tem 210 mil usuários no País, um crescimento de 50% desde que Ma instalou a operação, mas irrelevante perto dos 56 milhões de usuários no mundo. Mais: a maior parte dos usuários locais não paga a mensalidade exigida para passar pela auditoria do site - uma das principais fontes de receita do Alibaba.

Sem esse aval, as empresas cadastradas gratuitamente têm mais dificuldade de fechar negócios, já que o comprador não tem como saber se as informações dos vendedores são corretas. A expectativa é que a operação local só passe a dar lucro em cinco anos. Enquanto isso, Ma e seu principal executivo, o francês descendente de cambojanos Jerome Ly, percorrem o País para tentar costurar acordos com governos e dar palestras a pequenos empresários .

A equipe já visitou mais de 120 organizações, da Confederação Nacional da Indústria (CNI) ao Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp) de Jaú. Também expôs seus planos a dois senadores, ao chefe de gabinete do ex-presidente Lula, ao Sebrae e à Apex (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos). A intenção é conseguir algum tipo de apoio, o que ainda não ocorreu. Na China, governos locais subsidiam parte das mensalidades.

Há quatro meses, a Ludatrade.com se ofereceu para participar da rodada de negócios da Associação Comercial e Industrial de Piracicaba, no interior de São Paulo. O próprio Kenneth Ma se encarregou da tarefa. Em inglês, ele falou para cerca de 30 pequenos e médios empresários do setor metalmecânico da cidade.

A palestra precisou ser traduzida, e essa não foi a única dificuldade. Um fabricante de ferramentas foi ao evento com a intenção de desopilar sua fúria contra os fabricantes chineses do setor. "Ele se queixou, disse que estava perdendo mercado para os chineses. Mas expliquei que não dá para competir com a China no ritmo em que as coisas estão", diz Mauricio de Souza, diretor de exportação da entidade. "No final, Kenneth Ma deixou uma ótima impressão na cidade."

Mas o maior entrave à expansão do Alibaba.com no Brasil é a falta de cultura exportadora entre os pequenos e médios. "O e-commerce não está nos genes dos brasileiros", explica Ly, com ar de espanto. "Quando eu ofereço o Alibaba para um empresário brasileiro, ele me diz: eu estou bem, tenho 50 empregados, um carro legal e uma casa. Se decidir exportar, terei de empregar mais gente para me processar. Imagine quantos documentos, quanta dor de cabeça! Ainda por cima, terei de declarar tudo oficialmente. Na China, se eu digo que uma plataforma na internet vai ajudar o empresário a crescer, ele me responde: onde eu assino?" No país asiático, o Alibaba leva um mês para fechar um acordo. Aqui, são entre dois e seis meses.

As barreiras encontradas por Ly são velhas conhecidas dos governos brasileiros que já tentaram, diversas vezes, incentivar a conexão das pequenas com o mercado global. "Elas lutam para sobreviver, nem pensam em exportar", diz José Augusto de Castro, vice-presidente da Associação de Comércio Exterior do Brasil. A pauta de exportações brasileira é dominada por grandes empresas de commodities.

Os problemas que determinam a pouca competitividade das pequenas empresas são estruturais, a começar pelo custo de produção. Nossa carga fiscal é de 35%, contra 20% na China e o câmbio, depreciado na China e valorizado no Brasil, pesa contra. "Ainda há uma tendência de criação de grandes blocos comerciais. Existe a região da Europa que se relaciona com a África, o bloco EUA-Caribe-México e a região da China, que mantém relações com outros países asiáticos. Esses acordos criam cadeias produtivas integradas", diz o embaixador Sergio Amaral, ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. "Nesse cenário, não vamos ter as mesmas preferências e o Brasil não faz parte de nenhum bloco em formação."

Exceções. O micro cenário, porém, oferece exceções ao macro. Os clientes que o Alibaba.com conseguiu até agora estão exatamente em áreas em que a marca "made in Brazil" tem alguma importância, como fabricantes de biquínis, cachaça e produtos agrícolas. A Milhão Alimentos, empresa de insumos de milho sediada em Inhumas (Goiás), tornou-se membro do site há cerca de seis meses. "A demanda pelo nosso produto é imensa. Já vendi para lugares de que nunca ouvi falar, como Moldávia e Ilhas Mauricio. Nem sei onde ficam", diz o sócio Leandro Araújo Carneiro.

"As micro e pequenas têm de focar em áreas de nicho, mesmo", diz Roberto Giannetti da Fonseca, diretor do departamento de comércio exterior da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). "E uma pauta de exportação se faz de milhares. Esse conjunto pode ser importante." É exatamente com isso que contam Ly e Ma.

PERFIL

Como Jack Ma criou o Alibaba.com na China
Empresário usou um teclado de PC pela primeira vez em 1995

Quando procurava emprego, o chinês Jack Ma foi rejeitado até como secretário em um restaurante Kentucky Fried Chicken. Ma aprendeu inglês sozinho e acabou tornando-se professor. Em 95, visitou os EUA como intérprete de uma delegação comercial e conheceu a internet. Foi a primeira vez que ele tocou num teclado de computador. De volta à China, Ma lançou o site China Pages, a primeira empresa chinesa de internet. Em 99, criou o Alibaba. 

Fonte: Estadão

Superpotência energética

O potencial energético do Brasil não possui paralelo em nenhum outro país no mundo. As reservas provadas da camada pré-sal já somam 15,5 bilhões de barris, mas estimativas indicam um potencial entre 60 e 100 bilhões de barris de petróleo na região. As reservas de gás natural também poderão se ampliar significativamente, pois o petróleo localizado no pré-sal possui gás natural associado.

Outro grande potencial brasileiro está nas reservas de urânio, minério utilizado como combustível nas usinas termonucleares.

De acordo com as Indústrias Nucleares do Brasil (INB), o país ocupa a sexta posição no ranking mundial de reservas de urânio, com aproximadamente 309 mil toneladas. O Brasil possui também um grande potencial de energias renováveis, com grande destaque para a energia hídrica.

A Eletrobras estima que o potencial hidroelétrico brasileiro seja de 243,6 GW, sendo que apenas 32%, ou 78,6 GW, já foi explorado. Do potencial total remanescente de 165 GW, a região Norte possui 88,9 GW, ou 54% do total, possibilitando ao país ampliar significativamente sua capacidade instalada por meio de novas usinas hidroelétricas (UHEs).

O aproveitamento do potencial bioenergético brasileiro teve como grande marco inicial a implantação do Programa Nacional do Álcool (Pró-Álcool) em 1975, com o objetivo de diminuir a dependência do mercado interno de combustíveis derivados do petróleo.

Com o advento dos veículos flex fuel, em 2003, a produção de etanol no Brasil ganhou novo impulso.

Em 2009, o Brasil produziu 25,7 bilhões de litros de etanol carburante, sendo o segundo maior produtor do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, cuja produção é de 41,2 bilhões de litros. O Brasil poderá se tornar um grande exportador de etanol.

O crescimento da preocupação ambiental no mundo devido à intensificação do efeito estufa, causado principalmente pela queima de combustíveis fósseis, poderá contribuir para que o etanol se transforme em uma commodity internacional. Outro biocombustível que começa a obter destaque no país é o biodiesel.

Por ter grande parte de seu território situado na zona intertropical, o Brasil goza de posição privilegiada em termos de insolação, caracterizando um imenso potencial para aproveitamento da energia solar, térmica e fotovoltaica.

Outra fonte de energia renovável que apresenta grande potencial no Brasil é a eólica. O potencial de geração eólica brasileiro é de aproximadamente 143 GW, podendo atingir, portanto, uma geração anual de 272 TWh.

Desde 2005, a capacidade instalada de aerogeradores no Brasil vem se ampliando a 35% ao ano, e em outubro de 2010 já soma 798 MW, correspondendo a 0,72% da capacidade total de geração de energia elétrica do país.

Até 2013, a EPE estima que a capacidade instalada total de aerogeradores no Brasil alcance 3.000 MW. Em um mundo onde os países estão cada vez mais dependentes uns dos outros em relação à garantia do suprimento energético, o enorme potencial brasileiro coloca o país em posição privilegiada no cenário internacional.

Fonte: Brasil Econômico

Carlyle se abrasileira e investe US$ 1 bilhão

Anteriormente, os negócios eram feitos a distância e duas investidas tiveram, até o momento, resultados abaixo do esperado

Com a compra da fabricante de roupas Trifil, anunciada no fim de semana, a gestora de fundos de "private equity" Carlyle já investiu no Brasil neste ano US$ 1 bilhão. Para alcançar esse volume, contribuiu muito a mudança de estratégia. Anteriormente, os negócios eram feitos a distância e duas investidas tiveram, até o momento, resultados abaixo do esperado. Agora, o fundo se "tropicalizou" e montou uma equipe no Brasil.

"Depois da China, onde já estamos há 12 anos, o Brasil é hoje o país mais importante para o Carlyle", diz Fernando Borges, contratado em 2008 para montar a operação brasileira. A maior proximidade com o mercado local também levou a uma parceria com o Banco do Brasil para a gestão de um fundo de R$ 400 milhões captados de fundos de pensão e do próprio banco.

Fonte: Valor Online

Site chinês facilita exportações

O comércio eletrônico movimentou R$ 10,6 bilhões no Brasil em 2009, com um crescimento de 30% comparado a 2008, segundo a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Câmara e-net). Esse montante refere-se às vendas para consumidores ("business to consumer" ou B2C) e ao "business to business" (B2B), que trata do comércio entre empresas, segmento considerado pouco explorado no Brasil. De olho nesse mercado o site de vendas B2B chinês Alibaba.com abriu um escritório em São Paulo e quer expandir-se para dez Estados até o final do ano.

A empresa é representada pela Ludatrade, ligada ao grupo Luda, de Hong Kong, especializado em exportações.

O site de comércio eletrônico chinês chega ao Brasil com investimentos de R$ 1 milhão e foco nas exportações das pequenas e médias empresas brasileiras.

O Alibaba atua em 240 países e regiões, conta com 6,8 milhões de empresas fornecedoras de 7,6 mil categorias de produtos. O Brasil está representado com 150 mil usuários cadastrados mas apenas 70 empresas pagantes. A meta é crescer 50% no Brasil, afirma Keneth Ma, diretor-geral da Ludatrade.

Qualquer interessado pode se cadastrar no site para comparar ofertas e fazer compras. Já os usuários registrados pagam US$ 3 mil por ano para ter um um web site próprio com a vitrine de produtos. No Brasil o cadastro custa R$ 8 mil por ano e dá direito a uma consultoria da Ludatrade na confecção do site, tradução para o inglês e auxílio na exportação, por meio do Sebrae e do Banco do Brasil. O foco são pequenas empresas de alimentos, bebidas, produtos agrícolas, minerais e construção civil.

Sobre a segurança nos negócios, Keneth Ma afirma que a Alibaba checa as empresas cadastradas mas pede para o comprador exigir as mesmas garantias que pediria se a transação não fosse feita pelo site. A Alibaba tem crescido 40% anualmente e no ano passado a receita foi de US$ 505,2 milhões.

A empresa mais tradicional de comércio B2B no Brasil é a Mercado Eletrônico. Criada em 1994 para atender médias e grandes empresas, contabiliza 300 clientes e 50 mil fornecedores cadastrados e cresceu 30% no ano passado. O presidente, Eduardo Nader, não considera a Alibaba um concorrente porque sua companhia atua no lado das compras conectando grandes compradores com seus fornecedores. A receita em 2009 foi de R$ 30 milhões.

Fonte: Valor Online

Vale negocia reajuste de preço acima de 90%

A Vale está em negociações finais com uma grande siderúrgica japonesa, a JFE Steel, para fechar reajuste do preço do minério de ferro para 2010 em duas parcelas de 40% cada uma, o que significaria um aumento acima de 90% para a matéria-prima neste ano. Segundo apurou o Valor, a JFE estaria disposta a aceitar a proposta da mineradora brasileira. A Vale não quis comentar a informação.

Ontem, a publicação especializada "Steel Business Briefing" também agitou o mercado com a informação de que a Vale teria proposto este mesmo formato de reajuste para seus clientes na China, na Europa e no Brasil. Segundo a publicação, a primeira parcela do aumento entraria em vigor em março e a segunda, em abril.

Segundo fontes do setor de mineração, este reajuste parcelado seria uma forma encontrada pela mineradora para recuperar as perdas do ano passado por conta da crise. Os primeiros 40% equiparariam os preços do minério de ferro aos níveis de 2008, enquanto a segunda parcela equivaleria a um reajuste real devido ao aquecimento de demanda, principalmente na China.

No mercado chinês as compras de minério pelas siderúrgicas aceleraram-se após os feriados do ano novo lunar e o preço à vista da tonelada de minério atingiu nas duas últimas semanas o patamar de US$ 138 a tonelada. Isso corresponde a um prêmio acima de 100% sobre o preço de referência de 2009 da Vale (média entre US$ 54 e US$ 55 a tonelada).

A publicação cita ainda que a proposta de efetuar dois reajustes de 40% visaria também, da parte da mineradora, suavizar o aumento de custo das siderúrgicas brasileiras por causa do impacto do reajuste do aço sobre a inflação. Este é um ano eleitoral no Brasil. Afinal, a Vale no ano passado já teve problemas políticos com o governo Lula por ter demitido pessoal durante a crise.

Esse super-reajuste, que pode chegar a 96%, poderá levar a uma retomada mais forte da estratégia de verticalização por parte das usinas de aço no Brasil. Ou seja, elas poderão acelerar a produção das suas minas próprias, como são os caso de Usiminas e Gerdau, ou até comprar outras para se protegerem da alta futura do produto. A CSN tem 100% de auto-suficiência.

Um executivo de uma grande siderúrgica no país afirmou que o impacto desse reajuste no custo do aço será enorme, levando a aumento de preços do produto. Só de minério, seriam cerca de US$ 170 no custo de produção. De carvão, mais outros US$ 120 (usa-se 600 quilos por tonelada de aço).

Com produção de 8 milhões de toneladas de aço por ano, a Usiminas consumirá 12 milhões de toneladas de minério, mas vai produzir neste ano 7 milhões de minério. Na semana passada, ao divulgar o balanço, o presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, informou que em 2009 utilizou 80% de minério próprio e que neste ano serão 60%. Somente por volta de 2012 a empresa tem condições de chegar à auto-suficiência, com a expansão de suas minas adquiridas no início do ano passado.

Já a Gerdau, com duas minas, busca garantir 50% de consumo de minério próprio na unidade Açominas, mas poderá vir a elevar esse percentual, cuja meta era atingir 80%. Atualmente, 70% vem do fornecimento de minas de terceiros. As reservas do grupo em Minas Gerais são de 1,8 bilhão de toneladas.

No momento, tanto Vale quanto CSN estão praticando preços provisórios de minério de ferro com seus clientes para cobrir a diferença entre o preço do à vista na China e o de referência no Brasil, superior a 100%. Durante a conferência com analistas na divulgação do balanço do quarto trimestre da Vale, o diretor-executivo de ferrosos da mineradora, José Carlos Martins, disse que não tinha o menor sentido a diferença tão grande entre "benchmark" e "spot" e anunciou que a companhia iria praticar preços provisórios. Durante a crise, a Vale usou esta tática dando descontos de 20%. Agora, o mesmo modelo é usado ao inverso.

Martins defende que o prêmio atualmente vigente no mercado à vista sobre o de referência é insustentável e tem de acabar. E que os clientes têm de entender este novo cenário. O reajuste proposto pela mineradora em duas parcelas estaria ainda abaixo deste prêmio que está na faixa de 110% na China.

As declarações do diretor da Vale feitas em 11 de fevereiro reforçam a convicção de analistas especializados nesse negócio. Eles consideram que o percentual de reajuste proposto pela mineradora é perfeitamente factível com a atual situação de mercado, no qual o sistema 'benchmark' está perdendo força. A BHP Billiton - terceira maior de mineração de ferro - está querendo migrar para reajustes de preços mais constantes, em períodos menores. Se isso ocorrer, abrirá espaço para maiores flutuações de preços e levará à migração para outro paradigma, o qual refletirá melhor as condições de mercado, hoje muito apertadas. A oferta de minério no mercado transoceânico e a demanda para este ano estão praticamente empatadas em 1 bilhão de toneladas.

Fonte: Valor Online

Um Brasil na África

Das empreiteiras às redes de franquias, como a lanchonete Bob's, um número cada vez maior de empresas vem aproveitando as oportunidades em Angola.

A dona de casa Jandira Manuel, de 24 anos, escolheu a manhã de uma segunda-feira de novembro para fazer compras no supermercado Nosso Super, instalado no bairro do Gamek, em Luanda, capital de Angola. Enquanto escolhia os produtos, Jandira carregava Jorge, seu filho de 8 meses. Dentro da loja, o ar condicionado tornava distante o calor de mais de 30 graus. Do alto-falante, ecoavam hits da dupla sertaneja brasileira Zezé Di Camargo & Luciano. Essa cena prosaica é uma novidade em Angola, país que só nos últimos anos começou a se recuperar da guerra civil encerrada em 2002 que deixou um saldo de 1,2 milhão de mortos, 4 milhões de refugiados e minas espalhadas por um território de mais de 1 400 quilômetros quadrados. Antes da chegada de negócios como o Nosso Super, consumidores como Jandira abasteciam-se nas "zungueiras", como são chamadas as tradicionais negociantes de rua, que mantêm bacias e bancas improvisadas, ou nas bancas do famoso Roque Santeiro, um gigantesco mercado a céu aberto local, batizado em homenagem à novela brasileira dos anos 80. "Agora venho ao supermercado no mínimo uma vez por semana", diz Jandira. "É muito melhor do que comprar na rua."

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O Nosso Super é a pioneira entre as redes de supermercados instaladas em Angola e, como tantos outros negócios, pertence ao governo socialista do país. Sua primeira unidade foi aberta em 2007 e, hoje, há 29 lojas da marca em operação. Erguido e administrado pela construtoraOdebrecht, o Nosso Super representa um dos inúmeros exemplos da presença brasileira em diversos setores da economia angolana. O país tenta se reerguer das ruínas deixadas pela guerra, importa quase tudo o que é consumido e tem dinheiro em caixa para pagar as contas graças à riqueza trazida pela extração do petróleo, que gerou um crescimento médio anual de 16,7% do PIB angolano entre 2004 e 2008. Era previsível, portanto, que empresários vissem em Angola, ex-colônia portuguesa que venera artistas e esportistas e reconhece as marcas brasileiras, uma oportunidade de fazer negócios. Entre 2000 e 2008, as exportações do Brasil para o país foram multiplicadas por 10. Em 2008, Angola transformou-se no principal parceiro comercial do Brasil na África. Hoje, há cerca de 100 empresas e 40 000 profissionais brasileiros atuando no país. A China, país com enorme interesse no potencial angolano na área de commodities, tem cerca de 20 companhias em operação e 25 000 profissionais em Angola. "Há oportunidades excelentes para vários setores", disse a EXAME o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, Miguel Jorge, que conduziu em novembro uma missão com 98 empresários para Angola.

A fase de grande impulso das relações comerciais entre as duas nações começou com a participação das empreiteiras brasileiras na reconstrução da infraestrutura angolana. AOdebrecht foi a primeira a chegar, em 1984, ainda em meio à guerra civil. Hoje, a empresa tem em andamento mais de 40 contratos com o governo local e é uma das maiores empregadoras do país, com uma equipe de 25 000 funcionários. Anos depois, Camargo Corrêa e OAS chegaram ao país. Com obras gigantescas, as construtoras atraíram uma cadeia de prestadores de serviços que vai de escritórios de advocacia a redes de comida rápida. Em 2005, a cadeia de fast food Bob's inaugurou na região da ilha de Luanda uma de suas maiores lojas no país, com 400 metros quadrados. A unidade conta com drive-thru e três salões de festas, que são procurados pelos angolanos para celebrar aniversários, batizados e até casamentos.

Para um país que tem de importar itens básicos, reconstruir a base agrícola é estratégico. Antes da guerra civil, Angola chegou a ser a terceira maior produtora de café do mundo e um dos principais exportadores da África de commodities como milho, açúcar e tabaco. Assim como em outros setores, o governo tenta atrair investidores para o campo a fim de garantir que o país se torne autossuficiente, no prazo de alguns anos, em itens básicos, como feijão e milho. Um dos maiores projetos é o da fazenda Pungo Andongo, com participação da Odebrecht. Trata-se de uma fazenda-modelo desenvolvida em uma área de 36 000 hectares na província de Malanje, ao norte do país, que produz milho, soja, feijão e arroz para atender à demanda interna.

Na concorrência com outros países que disputam os grandes projetos de Angola, o Brasil leva vantagem graças aos laços culturais. Além do idioma, brasileiros e angolanos dividem o gosto por novelas (exibidas ali pela Globo Internacional e pela Record Internacional) e a paixão por artistas como o cantor Roberto Carlos e por futebol. Politicamente, o Brasil é lembrado por ter sido o primeiro a reconhecer a independência angolana, em 1975. Nos anos recentes, o governo brasileiro tem atuado para aumentar o fluxo comercial com a África. Desde 2006, o BNDES destina recursos sob a forma de duas linhas de crédito que somam 1,75 bilhão de dólares para financiar a compra de equipamentos brasileiros para obras de infraestrutura em Angola. Para ampliar os negócios, uma terceira linha, de 500 milhões de dólares, foi liberada em outubro.

A recente crise financeira e, sobretudo, a queda nos preços do petróleo abalaram a economia angolana nos últimos meses -- prova da enorme dependência do país de um único recurso. Sobrou para as empresas brasileiras, fornecedoras do governo, que tiveram seus pagamentos atrasados. Em julho, o ministro das Finanças angolano, Severim de Morais, confirmou uma pendência total de 2 bilhões de dólares com as empresas de construção. "Não queremos deixar a dívida passar para 2010", afirmou. De acordo com o que EXAME apurou com as empresas do setor, uma parte do pagamento deve ocorrer até o fim de 2009, e a outra nos primeiros meses de 2010, quando as projeções indicam que a economia angolana deve retomar o ritmo de crescimento, com uma previsão de evolução do PIB acima de 8%.

O progresso dos últimos anos eliminou apenas parte dos problemas e das carências de Angola. Segundo a ONU, 70% dos angolanos vivem com menos de 2 dólares por dia. Luanda, com seus prédios em construção, ainda é uma cidade cheia de "musseques", as favelas locais. O passeio pelo moderno Belas Shopping de tempos em tempos é interrompido por blecaute. O grande déficit habitacional, calculado em 2 milhões de casas somente na capital, Luanda, faz com que o preço dos aluguéis e de venda dos imóveis cresça vertiginosamente. Os empresários estrangeiros que chegam ao país enfrentam problemas como a dificuldade para obter visto, o excesso de burocracia e a corrupção. No ranking mais recente sobre o assunto, elaborado pela ONG Transparência Internacional, Angola está entre os 20 países mais corruptos do mundo. O restabelecimento da democracia não deve acontecer tão cedo. Em setembro, o presidente José Eduardo dos Santos comemorou discretamente as três décadas de sua chegada ao poder. Dois meses depois, num discurso, afirmou que eleições presidenciais em Angola só ocorrerão em 2012.

Fonte: Portal exame

Lições da pílula

O desfecho inesperado da disputa entre Vivendi e Telefônica pela empresa de telefonia GVT, além de surpresa, trouxe lições sobre o uso das pílulas de veneno presentes nos estatutos sociais das companhias para garantir a dispersão do capital em bolsa. Esses dispositivos adotados no Brasil há poucos anos viveram, finalmente, um teste expressivo.

Pelo menos duas questões ficaram claras nessa experiência. A primeira é que os investidores ainda não estão familiarizados com as discussões da pílula. E a segunda é que - se o estatuto não dificultar - elas podem ser removidas ou dispensadas diante de uma proposta de compra e nesses casos podem até beneficiar os acionistas.

Embora crítico dos exageros que acontecem no Brasil na adoção dessas cláusulas, para o advogado Marcelo Barbosa, do escritório Vieira, Rezende, Barbosa e Guerreiro, o caso serve para demonstrar que esse mecanismo não precisa ser nem tão bom nem tão ruim quanto se fala. "Há muito maniqueismo nesta questão. Dá para sobreviver com a pílula."

As pílulas de veneno servem para dificultar que um investidor ou grupo compre uma fatia significativa da empresa. Da maneira como foram adotadas no Brasil, davam conforto especialmente aos controladores que levaram as companhias à bolsa nos últimos anos e temiam uma tomada de controle.

Porém, as peculiaridades da adoção no país foram alvos de críticas. Aqui, em geral, as pílulas dificultam a compra de fatias significativas porque disparam uma obrigação de oferta pública para 100% do capital da companhia e com prêmio elevado preestabelecido. Os problemas que surgiram é que o percentual limite de aquisição, em geral, é baixo e os prêmios para uma oferta são excessivos. Assim, essas cláusulas foram acusadas de inibirem operações.

Por fim, algumas companhias redigiram seus estatutos de forma a evitar que os acionistas pudessem votar pela retirada das pílulas. Isso porque aqueles que aprovassem a eliminação teriam que comprar as ações dos demais acionistas, seguindo o prêmio previsto na regra da companhia. Criaram, assim, as cláusulas pétreas. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) já se manifestou afirmando que não punirá os acionistas que votarem pela mudança nesses casos.

Apesar de já se verificar companhias interessadas em modificar seus regimentos, as pílulas ainda estão disseminadas, especialmente entre as novatas da bolsa.

Estudo inédito realizado pelo BTG Pactual traçou um perfil da adoção desses mecanismos no Novo Mercado. Das 104 companhias do segmento especial, 51 possuem a pílula, com limites de aquisição que variam de 10% a 35% do capital. Dessas, 25 têm as cláusulas pétreas.

O caso da GVT abalou alguns mitos da discussão sobre as pílulas de veneno. A companhia francesa Vivendi, interessada em adquirir o controle da empresa, negociou com os fundadores a compra de suas fatias no negócios - 30% do capital total, os 70% restantes estavam dispersos em bolsa. Como a empresa tem a pílula, a Vivendi precisava lançar uma oferta pública, condicionada à retirada dessa cláusula. Sem esse dispositivo, o grupo francês poderia ter comprado os papéis em bolsa aos poucos, além da fatia dos fundadores, por preços diferentes até alcançar 51%.

O prazo necessário à discussão dos acionistas sobre a pílula também teve papel importante e permitiu que a Telefônica lançasse uma oferta pela empresa e iniciasse uma disputa. Assim, a cláusula mostrou um de seus principais benefícios: trouxe para a negociação os acionistas dispersos na bolsa.

E a briga só não foi maior pela falta de experiência para lidar com o assunto. Ao aprovarem a dispensa da pílula de veneno, os acionistas da GVT não condicionaram a liberação a uma oferta pública. A medida deixou a porta aberta para a Vivendi negociar privadamente a compra do controle - em partes - e não precisar se submeter a uma guerra de preços em leilão.

Mas a professora Roberta Prado, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) acredita que esses dispositivos não têm a função de melhorar preço em aquisições. Para ela, as pílulas não devem ser vistas como "instrumento de barganha". "Se há o interesse do minoritário de receber sempre o valor mais alto, há também o interesse do mercado de que os negócios sejam realizados pelo valor justo", afirma.

Para os analistas do núcleo de estratégia do BTG Pactual autores de pesquisa sobre o tema, Carlos Sequeira e Antonio Junqueira, na maioria das vezes, as pílulas não se materializam em ganhos aos acionistas - especialmente quando a companhia dificulta sua retirada.

"Na verdade, elas potencialmente reduzem o valor do investimento", afirma Sequeira, pois podem dificultar fusões e aquisições. Junqueira explica ainda que a demanda pelas ações pode sofrer. "Há investidores que só fazem apostas relevantes, comprando grandes fatias das empresas. Se esse tipo de aplicação for limitada, a demanda pelos papéis tende a ficar menor."

Diante das críticas e da necessidade das companhias, é crescente o movimento de mudanças nos estatutos. Após a Cremer, que estreou as alterações ainda em 2008, aNatura já decidiu flexibilizar suas regras, a Tenda eliminou o dispositivo para se igualar à controladora Gafisa e a ABNote levou o tema à assembleia, embora não tenha obtido sucesso. A BrasilAgro também considera modificações.

Fonte: Valor Online

O novo barão do café

Como o empresário potiguar Pedro Lima transformou a Santa Clara, uma pequena empresa sediada no Rio Grande do Norte, na maior companhia de café do país -- sem nunca ter plantado um único pé.

O empresário potiguar Pedro Alcântara Lima, de 45 anos, sempre sonhou em ser fazendeiro. Egresso de uma família humilde do interior do Rio Grande do Norte, ele queria distância da vida dura levada pelo pai, João Alves de Lima, um pequeno vendedor de café da região. Diariamente, Lima montava no lombo de um burro para vender os grãos aos cerca de 30 000 habitantes da cidade de São Miguel, a 520 quilômetros de Natal, onde a família morava. Até que, já na faculdade de agronomia, em meados dos anos 80, Pedro percebeu que o campo não era assim tão interessante -- e decidiu juntar-se ao pai no negócio de venda de café. Nascia assim a Santa Clara. Passadas duas décadas, a empresa fatura 1,3 bilhão de reais ao ano. Em julho de 2008 -- mesmo sem jamais ter plantado um único pé de café -- assumiu a liderança brasileira no setor, segundo dados da consultoria Latin Panel, com 19% de participação (o primeiro lugar na Região Nordeste veio alguns anos antes, em 2000). "Jamais imaginei que poderia construir uma empresa com essas dimensões", afirma Pedro Lima, presidente da Santa Clara. "Mas descobri que não tenho talento nenhum para a agricultura. Meu negócio é o comércio."

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Em sua essência, a Santa Clara permanece a mesma empresa fundada pelo patriarca, Alves de Lima, na década de 50. Seu negócio consiste basicamente em comprar café de pequenos produtores em Minas Gerais, Bahia e Espírito Santo para, então, revendê-lo processado em outros mercados. O que mudou foi a envergadura do negócio. Sob o comando de Pedro, a Santa Clara processa atualmente 116 000 toneladas de café por ano em suas quatro fábricas, o equivalente a 30 bilhões de xícaras -- volume 2 000 vezes maior que o comercializado três décadas atrás. Essa expansão deve-se ao desenvolvimento de uma gama de produtos -- e marcas -- diferentes. A Santa Clara administra cinco marcas de café, além do cappuccino e outros derivados. Essa estratégia de colocar valor numa commodity -- algo descoberto há muito tempo por empresas internacionais como a Nestlé -- foi um dos pontos que permitiram um crescimento de dois dígitos ao ano nesta década. Outro foi a sequência de aquisições empreendida por Lima -- foram quatro de 2003 para cá.

O dinheiro necessário para impulsionar o crescimento veio com a venda de 50% da Santa Clara para o grupo israelense Strauss-Elite, em dezembro de 2005. Embora a transação envolvesse um valor relativamente pequeno, de cerca de 60 milhões de dólares, garantiu para o portfólio da Santa Clara a mineira Três Corações -- hoje a marca mais importante da empresa. "Percebemos que havia um mercado imenso a ser explorado", diz Lima. "As empresas que vendiam café eram pouco profissionais e contavam com produtos de baixa qualidade. A operação com o Strauss nos deu uma marca forte para crescer fora do Nordeste."

Há três anos, a Santa Clara entrou no maior mercado do país, São Paulo. Diferentemente do que ocorre nos estados do Norte e do Nordeste, onde a empresa é quase hegemônica, o mercado paulista era (e ainda é) dominado pela americana Sara Lee, a maior concorrente da Santa Clara e dona de marcas como Pilão, Caboclo e Café do Ponto. Durante quase dois anos, Pedro Lima e outros executivos da empresa negociaram espaços nas gôndolas das principais redes de varejo na região -- mas os resultados iniciais foram pífios. "Os custos de exposição de produtos em supermercados de São Paulo são cinco vezes maiores que em outros estados", afirma o dono de uma rede varejista do interior. "Eles tinham pouco dinheiro e praticamente nenhuma marca forte para negociar." Como medida para reduzir os custos, Lima terceirizou a operação logística e diminuiu em dois terços o número de vendedores em São Paulo. Para tornar os produtos mais conhecidos, investiu na divulgação da marca Três Corações. Em meados de 2007, encomendou à agência de publicidade Ogilvy uma campanha de TV voltada exclusivamente para São Paulo. O primeiro filme criado pela agência, com uma sequência de imagens de arquivo, foi veementemente rechaçado por Lima. "O tiro tinha de ser certeiro. Não dava para ser nada morno", diz ele. Duas semanas depois, a Ogilvy conseguiu sua aprovação e colocou no ar uma campanha ao som do clássico Carinhoso, de Pixinguinha. Hoje, a Santa Clara detém 14% de participação no mercado paulista.

O estilo da Santa Clara é o estilo de seu presidente. Filho do meio de uma família de cinco irmãos, ele decidiu abandonar a faculdade de agronomia em 1985, quando tinha apenas 21 anos, para assumir o então cambaleante negócio do pai. Seu plano de expansão incluiu a construção de duas fábricas de processamento de café, em 1990 e 1998, e 23 centros de distribuição espalhados pelo país. Foi dele, também, a ideia de batizar a companhia de Santa Clara, em substituição ao anterior Nossa Senhora de Fátima, nome criado pelo pai. Na época também limou um antigo hábito do patriarca, o de vender fiado para a clientela. "Meu pai não levava jeito para gerir a empresa de forma profissional", diz Lima. Sua rotina é quase militar. Acorda diariamente às 4 horas da manhã para fazer alongamento, corre 15 quilômetros e aproveita os intervalos no trabalho para se dedicar às aulas de inglês, indispensável na hora de lidar com os sócios israelenses. "Evito participar de jantares de negócios. Preciso dormir cedo", diz.

No processo de transformar a Santa Clara numa grande empresa, Pedro arrastou seus dois irmãos, Paulo e Vicente. Assim como ele, ambos largaram os estudos quando tinham 20 e 18 anos, respectivamente, para se dedicar em tempo integral à expansão da companhia. A Paulo coube a tarefa de abrir novos mercados pelo interior do país. Dirigindo o velho caminhão da família, ele visitava cerca de 40 cidadezinhas por semana num raio de aproximadamente 1 100 quilômetros a partir de Natal. "Era comum ter de voltar à mesma loja várias vezes até conseguir uma boa negociação", afirma Paulo, hoje diretor comercial da Santa Clara. O caçula, Vicente, ficou encarregado de garantir a qualidade dos produtos e desde 1996 ocupa o cargo de diretor de insumos e exportações. Uma de suas tarefas era participar das colheitas em algumas fazendas de café para se certificar da procedência dos grãos. Por causa desse controle, quase 15% dos 170 fornecedores foram substituídos nos últimos 15 anos.

Passada a fase mais crítica do processo de expansão, Pedro tem pela frente dois desafios. O primeiro está relacionado à reorganização da lista de produtos da empresa. A sequência de aquisições dos últimos três anos deixou a Santa Clara com 27 tipos de café, em muitos casos competindo pelo mesmo mercado. Para tentar acabar com essa sobreposição, Lima contratou uma empresa especializada em reposicionamento de marcas -- a Thymus, de São Paulo. Passado um ano e meio desde o início do processo, porém, definiu-se que apenas a marca Três Corações terá abrangência nacional. "Trata-se de um trabalho minucioso", diz. "Qualquer passo errado pode nos tirar desse mercado." Seu segundo desafio está ligado ao aumento da concorrência, sobretudo por parte da americana Sara Lee. A empresa vem se desfazendo de negócios considerados não estratégicos nos Estados Unidos para investir nas áreas de alimentos e bebidas em países emergentes. Como parte de uma estratégia defensiva, a Santa Clara adquiriu recentemente duas marcas de refresco em pó da Unilever, por um valor estimado de 30 milhões de reais. "Precisamos reforçar nossa atuação", diz Lima. "De agora em diante, o jogo vai ficar mais difícil."

Fonte: Portal Exame

Mobius indica compra de ações em momentos de correção

Investidor diz que espera valorização de até 40% nos mercados de ações do BRIC nos próximos quatro anos.

O megainvestidor Mark Mobius disse que vê potencial de aumento no preço das ações nos mercados do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). De acordo com reportagem publicada pela Bloomberg, Mobius afirma que nos próximos quatro anos a valorização das ações deve chegar até a 40%, tendo como base o elevado crescimento econômico e a redução dos gastos dos governos, ambos fatores que contribuirão para o lucro das empresas.

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Presidente do fundo de investimentos Templeton Asset Management, Mobius afirma que está aumentando a participação de sua carteira em todos os mercados emergentes, com foco especialmente nas economias dos BRIC. Esses países, segundo o investidor, "estão realmente no topo dos favoritos (para investir)".

Prova da recuperação, segundo Mobius, é o fato de que as bolsas de Brasil, China e Índia tiveram um rali de mais de 75% desde que a economia global começou a mostrar sinais de recuperação da demanda por commodities. "Enquanto países desenvolvidos podem encolher 4% neste ano, os mercados emergentes como um todo podem evitar uma contração com zero de mudança em seu produto interno bruto", disse.

O investidor acrescentou ainda que é esperada uma "súbita e violenta correção" nos mercados altistas, e que os investidores devem estar "prontos para comprar". As maiores áreas de crescimento nos mercados emergentes, para Mobius, são as de consumo e commodities, "com China e Brasil entre as opções mais baratas para compra de ações".

Fonte: Portal Exame