O empreendedor que veio do Deserto

"Não fazíamos festa quando o dinheiro era nosso. Muitos menos agora que é de pequenos investidores"

Amos Genish, presidente da GVT, após oferta de ações da empresa.

Em 16 de fevereiro de 2007, os diretores da operadora de telecomunicações GVT estavam eufóricos. No dia seguinte, a ação da empresa começaria a ser negociada na Bolsa de Valores de São Paulo e a oferta inicial tinha saído pelo preço máximo de R$ 18, levantando mais de R$1 bilhão.

Todos queriam fazer uma grande festa e o nome da cantora Ivete Sangalo, chegou a ser cogitado para participar da comemoração pela área de marketing. Afinal, era véspera de Carnaval, nada mais justo depois de um longo trabalho.

A ideia foi levada para Amos Genish, presidente da operadora, executivo israelense que veio para o Brasil criar a GVT com o apoio de fundos de investimentos internacionais. "Tenho uma sugestão melhor", disse em inglês Genish. Primeiro quis saber se havia uma sala na Bovespa para 25 pessoas. E em seguida convocou todos os diretores da companhia para uma reunião de planejamento, que durou das 11 horas até as 17 horas do dia 17 de fevereiro.

"Não fazíamos festa quando o dinheiro era nosso", alegou o executivo. "Muito menos agora que é de pequenos investidores". Este é Amos Genish, 49 anos, israelense radicado nos Estados Unidos, com três filhos, formado em Economia e Contabilidade pela Universidade de Tel-Aviv, que fechou o maior negócio recente do setor de telecomunicações no Brasil ao vender a GVT para a francesa Vivendi por aproximadamente Rr$ 7 bilhões.

Segundo vários relatos ouvidos por DINHEIRO, ele é um homem de poucas palavras, discreto, calculista e que vai direto ao ponto numa conversa. "Congratulations" e " I´m disappointed" limita-se a dizer depois de ouvir a exposição de seus executivos. "Eu acordava pensando em quantos 'congratulations' ia tentar ouvir naquele dia", conta Karlis Kruklis, que foi vice-presidente administrativo financeiro e de relações com investidor da empresa até 2008 e atualmente é o presidente da Ouro Verde, empresa de logística e locação de Curitiba, no Paraná.

Esta sobriedade é levada aos negócios por Amos. A sede da GVT, em Curitiba, não tem nenhum luxo. "Ele é frugal e econômico", diz uma fonte que conhece o executivo. Chega ao escritório por volta das 8 horas da manhã. A partir daí, são 11 horas ininterruptas de trabalho, almoçando com grande frequência na própria empresa.

Pela manhã, faz academia pelo menos três vezes por semana e tem uma alimentação saudável, apesar do ritmo alucinante de trabalho. Não anda com seguranças, mas o carro é blindado. Tem uma disciplina quase militar, contam algumas fontes. Detalhista, Genish gosta de estar atento às vírgulas de um contrato.

Foi assim quando decidiu disputar uma concessão de telefonia no País. Ele vinha de uma experiência bem-sucedida na América Latina, num projeto de telefonia rural. De olho no Brasil, o executivo estudou o edital da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e observou que mais importante que o preço era oferecer uma boa proposta técnica.

E foi o que fez. Com apenas R$ 100 mil, ganhou a concessão da Região II (Sul, Centro-Oeste e Norte do País) em 1999, se tornando na empresa-espelho para concorrer com a Brasil Telecom, no modelo criado pelos reguladores brasileiros para estimular a competição na telefonia fixa. Para isso, contou com o apoio, e o dinheiro, de Shaul Shani, que era o presidente do conselho da GVT e o maior acionista individual da companhia antes da venda para a Vivendi.

O executivo pagou pouco, mas assumiu metas ambiciosas. Em 2001, precisava atender 100% das localidades com mais de 200 mil habitantes da região. E aí reside o segredo da operação da GVT. Em vez de entrar numa disputa direta contra a Brasil Telecom, Genish resolveu investir em tecnologias avançadas de rede e de buscar clientes nas pequenas e médias empresas.

"Era uma estratégia bem inteligente", diz Márcio Kaiser, presidente da GVT de 2000 a 2002. "Focamos o serviço para as áreas mais nobres". Foi o contrário do que fez a Vésper, empresa-espelho de SP. "A ideia era concorrer com a Telefônica, pescoço a pescoço, o que se mostrou inviável", lembra Virgílio Freire, ex-presidente da operadora.

Mas a trajetória da GVT não foi fácil. A empresa adotou a estratégia de buscar financiamento com os próprios fornecedores de tecnologia, principalmente a fabricante canadense de produtos de rede Nortel. Era uma forma mais barata de se financiar, sem precisar dos bancos. Os sócios internacionais também tinham o compromisso de fazer um aporte de US$ 400 milhões.

Um dos momentos críticos foi em setembro de 2001, quando o ataque terrorista ao WTC, nos Estados Unidos, deixou o mundo perplexo. Era uma data próxima de um novo aporte. "Entrei na sala do Amos e perguntei: e agora?", lembra Kruklis. "Nada muda", disse o executivo. Em 2002, durante a disputa eleitoral entre Lula e Serra, quando o dólar foi a quase R$ 4 e o risco-país passou dos 2 mil pontos, a mesma atitude.

"Ele me disse que era hora de acelerar os investimentos. Perguntei o porquê? Ele respondeu: vai cair". Os aportes foram feitos e executivo aproveitou o câmbio favorável para a entrada de dólares no Brasil. Com pouco dinheiro para ações de marketing, Amos Genish gostava de falar que a GVT não tinha vocação para fazer grandes campanhas publicitárias.

"A melhor propaganda é prestar um bom serviço", dizia. Por esse motivo, o call center da empresa não foi terceirizado. Quando era presidente da GVT, o executivo Márcio Kaiser ia ao setor duas vezes por semana e atendia aos telefonemas para ouvir as reclamações dos clientes.

Um Ombudsman monitorava as reclamações nos órgãos de atendimento do consumidor e da Anatel. Atualmente, os funcionários da empresa têm uma parte do salário atrelada à satisfação do cliente. Amos Genish, que já foi capitão do Exército israelense, fala português fluentemente, mas prefere o inglês quando é entrevistado.

Se alguém o convidar para tomar um champagne francês para comemorar a venda da GVT, não conseguirá tirá-lo do escritório. Ele já está planejando o desembarque da Vivendi no Brasil.

Fonte: IstoéDinheiro

Lições da pílula

O desfecho inesperado da disputa entre Vivendi e Telefônica pela empresa de telefonia GVT, além de surpresa, trouxe lições sobre o uso das pílulas de veneno presentes nos estatutos sociais das companhias para garantir a dispersão do capital em bolsa. Esses dispositivos adotados no Brasil há poucos anos viveram, finalmente, um teste expressivo.

Pelo menos duas questões ficaram claras nessa experiência. A primeira é que os investidores ainda não estão familiarizados com as discussões da pílula. E a segunda é que - se o estatuto não dificultar - elas podem ser removidas ou dispensadas diante de uma proposta de compra e nesses casos podem até beneficiar os acionistas.

Embora crítico dos exageros que acontecem no Brasil na adoção dessas cláusulas, para o advogado Marcelo Barbosa, do escritório Vieira, Rezende, Barbosa e Guerreiro, o caso serve para demonstrar que esse mecanismo não precisa ser nem tão bom nem tão ruim quanto se fala. "Há muito maniqueismo nesta questão. Dá para sobreviver com a pílula."

As pílulas de veneno servem para dificultar que um investidor ou grupo compre uma fatia significativa da empresa. Da maneira como foram adotadas no Brasil, davam conforto especialmente aos controladores que levaram as companhias à bolsa nos últimos anos e temiam uma tomada de controle.

Porém, as peculiaridades da adoção no país foram alvos de críticas. Aqui, em geral, as pílulas dificultam a compra de fatias significativas porque disparam uma obrigação de oferta pública para 100% do capital da companhia e com prêmio elevado preestabelecido. Os problemas que surgiram é que o percentual limite de aquisição, em geral, é baixo e os prêmios para uma oferta são excessivos. Assim, essas cláusulas foram acusadas de inibirem operações.

Por fim, algumas companhias redigiram seus estatutos de forma a evitar que os acionistas pudessem votar pela retirada das pílulas. Isso porque aqueles que aprovassem a eliminação teriam que comprar as ações dos demais acionistas, seguindo o prêmio previsto na regra da companhia. Criaram, assim, as cláusulas pétreas. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) já se manifestou afirmando que não punirá os acionistas que votarem pela mudança nesses casos.

Apesar de já se verificar companhias interessadas em modificar seus regimentos, as pílulas ainda estão disseminadas, especialmente entre as novatas da bolsa.

Estudo inédito realizado pelo BTG Pactual traçou um perfil da adoção desses mecanismos no Novo Mercado. Das 104 companhias do segmento especial, 51 possuem a pílula, com limites de aquisição que variam de 10% a 35% do capital. Dessas, 25 têm as cláusulas pétreas.

O caso da GVT abalou alguns mitos da discussão sobre as pílulas de veneno. A companhia francesa Vivendi, interessada em adquirir o controle da empresa, negociou com os fundadores a compra de suas fatias no negócios - 30% do capital total, os 70% restantes estavam dispersos em bolsa. Como a empresa tem a pílula, a Vivendi precisava lançar uma oferta pública, condicionada à retirada dessa cláusula. Sem esse dispositivo, o grupo francês poderia ter comprado os papéis em bolsa aos poucos, além da fatia dos fundadores, por preços diferentes até alcançar 51%.

O prazo necessário à discussão dos acionistas sobre a pílula também teve papel importante e permitiu que a Telefônica lançasse uma oferta pela empresa e iniciasse uma disputa. Assim, a cláusula mostrou um de seus principais benefícios: trouxe para a negociação os acionistas dispersos na bolsa.

E a briga só não foi maior pela falta de experiência para lidar com o assunto. Ao aprovarem a dispensa da pílula de veneno, os acionistas da GVT não condicionaram a liberação a uma oferta pública. A medida deixou a porta aberta para a Vivendi negociar privadamente a compra do controle - em partes - e não precisar se submeter a uma guerra de preços em leilão.

Mas a professora Roberta Prado, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) acredita que esses dispositivos não têm a função de melhorar preço em aquisições. Para ela, as pílulas não devem ser vistas como "instrumento de barganha". "Se há o interesse do minoritário de receber sempre o valor mais alto, há também o interesse do mercado de que os negócios sejam realizados pelo valor justo", afirma.

Para os analistas do núcleo de estratégia do BTG Pactual autores de pesquisa sobre o tema, Carlos Sequeira e Antonio Junqueira, na maioria das vezes, as pílulas não se materializam em ganhos aos acionistas - especialmente quando a companhia dificulta sua retirada.

"Na verdade, elas potencialmente reduzem o valor do investimento", afirma Sequeira, pois podem dificultar fusões e aquisições. Junqueira explica ainda que a demanda pelas ações pode sofrer. "Há investidores que só fazem apostas relevantes, comprando grandes fatias das empresas. Se esse tipo de aplicação for limitada, a demanda pelos papéis tende a ficar menor."

Diante das críticas e da necessidade das companhias, é crescente o movimento de mudanças nos estatutos. Após a Cremer, que estreou as alterações ainda em 2008, aNatura já decidiu flexibilizar suas regras, a Tenda eliminou o dispositivo para se igualar à controladora Gafisa e a ABNote levou o tema à assembleia, embora não tenha obtido sucesso. A BrasilAgro também considera modificações.

Fonte: Valor Online

Ele nem chegou e já assusta os concorrentes

Jean-Bernard Lévy, CEO da Vivendi, pagou R$ 7 bilhões para comprar a GVT e entrar no mercado brasileiro de telefonia. À DINHEIRO, ele revelou seus planos e prometeu tirar o sono das outras operadoras.

Nos últimos três meses, dois dos maiores grupos empresariais do mundo estiveram em guerra. De um lado, a armada espanhola, da Telefônica, que comandava suas tropas a partir de Madri - de lá, o chefe global César Alierta orientava o presidente da subsidiária brasileira, Antônio Carlos Valente, a barrar qualquer avanço do exército inimigo. De outro, a francesa Vivendi, sediada em Paris, onde o CEO Jean-Bernard Lévy seguia os preceitos de Sun Tzu, autor do clássico A Arte da Guerra. Principalmente o que ensina que as virtudes cardeais de um bom general são "o segredo, a dissimulação e a surpresa". Foram essas as armas que ele colocou em ação para fechar uma das aquisições mais caras já realizadas no setor de telecomunicações no mundo - numa operação de R$ 7 bilhões, a Vivendi terá 100% das ações da brasileira GVT. "Ganhamos porque a disputa não girava só em torno do preço", disse Lévy, com exclusividade, à DINHEIRO.

Nesse embate, a vitória da Vivendi contrariou expectativas. Os principais executivos da Telefônica, que haviam dormido com a certeza de ter comprado a GVT, souberam da reviravolta pela internet. E embora a operadora brasileira esteja listada no Novo Mercado da Bovespa, Lévy conseguiu amarrar a compra do controle fora de uma oferta pública, realizando transações privadas - e secretas - com os maiores acionistas da compa- nhia. O principal deles, o israelense Saul Shani, que controla a GVT e vive fora do Brasil. Shani foi capaz de valorizar tremendamente seu ativo porque soube se colocar no meio de uma guerra entre dois projetos contraditórios, mas estratégicos. À Telefônica, interessava impedir a chegada de um concorrente.

A Vivendi, por sua vez, vislumbrou na GVT a oportunidade de adquirir uma fatia do bolo das telecomunicações no País. O CEO Levy avalia que a expansão da classe média e o perfil demográfico brasileiro fazem do mercado nacional um dos mais promissores do mundo. É essa a base sobre a qual ele desenhou seu plano de ação para o Brasil. Um plano que inclui serviços de telefonia, banda larga e tevê por assinatura - em pacotes mais econômicos do que os da concorrência. Confiante, ele pagou até mais do que os controladores da Oi haviam desembolsado para adquirir a Brasil Telecom - em março de 2008, a BrT foi vendida por R$ 5,4 bilhões. "A Vivendi pagou um prêmio para assegurar seu crescimento, que terá de vir de países emergentes como o Brasil", avalia Nicolas Cote-Colisson, analista do banco HSBC, focado no setor de telecomunicações.

Por trás desse meganegócio, há também um ex-soldado do exército israelense, chamado Amos Genish, que chegou há dez anos ao Brasil falando poucas palavras do português. Para adquirir a concessão que deu origem à GVT, ele desembolsou apenas R$ 100 mil. Com a licença, ganhou direito de ser a empresa espelho da Brasil Telecom, numa área que vai do Rio Grande do Sul ao Amazonas, englobando as regiões Sul, Norte e Centro-Oeste. Neste ano, a GVT já deve faturar mais de R$ 1,5 bilhão e, depois da venda, Genish será o mais novo bilionário da economia brasileira (leia mais sobre ele à página 60). A transação também tende a mudar de formal radical o panorama das telecomunicações no Brasil. "Teremos mais qualidade, um melhor atendimento, preços menores e mais competição", festejou o presidente da Agência Nacional de Telecomunicações, Ronaldo Sardenberg.

	"Tenho preocupação com gente nova chegando por aqui, detonando preço e depois indo embora" Luiz falco, presidente da oi
	"Quando se faz exigências, tem que ser democraticamente para todos, e não para só um dos compradores" Hélio Costa, que defendeu contrapartidas da Vivendi
	"Se as empresas de telefonia e o governo não gostaram, é porque isso deve ser bom para o consumidor" Virgílio Freire, consultor em telecomunicações

Condições para mudar o jogo da competição no Brasil é algo que a Vivendi tem de sobra. Hoje, o mercado nacional é dividido em quatro grandes blocos - o ibérico, da Telefônica e da Vivo; o italiano, da TIM; o mexicano, com Claro e Embratel; e mais o nacional, com a supertele. A Vivendi, que fechará este ano com, uma receita global de E 27 bilhões, equivalente a US$ 38 bilhões, tem fôlego para enfrentar todas essas empresas (leia gráfico abaixo). E um dos principais alvos de Lévy é o mercado de banda larga no Brasil. Na França, o principal pacote da Vivendi inclui 20 megas de internet, ligações telefônicas ilimitadas e mais 140 canais de tevê a cabo. Custa cerca de R$ 77, praticamente o mesmo que a Telefônica cobra para oferecer dois megas de internet por meio do Speedy, sem serviços adicionais de cabo ou telefonia. Não por acaso, o analista Cote-Colisson, do HSBC, rebaixou sua recomendação para as ações da Telesp, a subsidiária da Telefônica no Brasil. "A GVT será um concorrente importante da Telefônica ainda já em 2010", diz ele. E essa percepção é praticamente consensual no mercado financeiro. "A notícia foi muito boa para os consumidores, mas muito negativa para as empresas que já estão no Brasil", avalia Stephen Graham, analista de telecomunicações da Goldman Sachs.

Fonte: IstoéDinheiro