Amos Genish, presidente da GVT, após oferta de ações da empresa.
Em 16 de fevereiro de 2007, os diretores da operadora de telecomunicações GVT estavam eufóricos. No dia seguinte, a ação da empresa começaria a ser negociada na Bolsa de Valores de São Paulo e a oferta inicial tinha saído pelo preço máximo de R$ 18, levantando mais de R$1 bilhão.
Todos queriam fazer uma grande festa e o nome da cantora Ivete Sangalo, chegou a ser cogitado para participar da comemoração pela área de marketing. Afinal, era véspera de Carnaval, nada mais justo depois de um longo trabalho.
A ideia foi levada para Amos Genish, presidente da operadora, executivo israelense que veio para o Brasil criar a GVT com o apoio de fundos de investimentos internacionais. "Tenho uma sugestão melhor", disse em inglês Genish. Primeiro quis saber se havia uma sala na Bovespa para 25 pessoas. E em seguida convocou todos os diretores da companhia para uma reunião de planejamento, que durou das 11 horas até as 17 horas do dia 17 de fevereiro.
"Não fazíamos festa quando o dinheiro era nosso", alegou o executivo. "Muito menos agora que é de pequenos investidores". Este é Amos Genish, 49 anos, israelense radicado nos Estados Unidos, com três filhos, formado em Economia e Contabilidade pela Universidade de Tel-Aviv, que fechou o maior negócio recente do setor de telecomunicações no Brasil ao vender a GVT para a francesa Vivendi por aproximadamente Rr$ 7 bilhões.
Segundo vários relatos ouvidos por DINHEIRO, ele é um homem de poucas palavras, discreto, calculista e que vai direto ao ponto numa conversa. "Congratulations" e " I´m disappointed" limita-se a dizer depois de ouvir a exposição de seus executivos. "Eu acordava pensando em quantos 'congratulations' ia tentar ouvir naquele dia", conta Karlis Kruklis, que foi vice-presidente administrativo financeiro e de relações com investidor da empresa até 2008 e atualmente é o presidente da Ouro Verde, empresa de logística e locação de Curitiba, no Paraná.
Esta sobriedade é levada aos negócios por Amos. A sede da GVT, em Curitiba, não tem nenhum luxo. "Ele é frugal e econômico", diz uma fonte que conhece o executivo. Chega ao escritório por volta das 8 horas da manhã. A partir daí, são 11 horas ininterruptas de trabalho, almoçando com grande frequência na própria empresa.
Pela manhã, faz academia pelo menos três vezes por semana e tem uma alimentação saudável, apesar do ritmo alucinante de trabalho. Não anda com seguranças, mas o carro é blindado. Tem uma disciplina quase militar, contam algumas fontes. Detalhista, Genish gosta de estar atento às vírgulas de um contrato.
Foi assim quando decidiu disputar uma concessão de telefonia no País. Ele vinha de uma experiência bem-sucedida na América Latina, num projeto de telefonia rural. De olho no Brasil, o executivo estudou o edital da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e observou que mais importante que o preço era oferecer uma boa proposta técnica.
E foi o que fez. Com apenas R$ 100 mil, ganhou a concessão da Região II (Sul, Centro-Oeste e Norte do País) em 1999, se tornando na empresa-espelho para concorrer com a Brasil Telecom, no modelo criado pelos reguladores brasileiros para estimular a competição na telefonia fixa. Para isso, contou com o apoio, e o dinheiro, de Shaul Shani, que era o presidente do conselho da GVT e o maior acionista individual da companhia antes da venda para a Vivendi.
O executivo pagou pouco, mas assumiu metas ambiciosas. Em 2001, precisava atender 100% das localidades com mais de 200 mil habitantes da região. E aí reside o segredo da operação da GVT. Em vez de entrar numa disputa direta contra a Brasil Telecom, Genish resolveu investir em tecnologias avançadas de rede e de buscar clientes nas pequenas e médias empresas.
"Era uma estratégia bem inteligente", diz Márcio Kaiser, presidente da GVT de 2000 a 2002. "Focamos o serviço para as áreas mais nobres". Foi o contrário do que fez a Vésper, empresa-espelho de SP. "A ideia era concorrer com a Telefônica, pescoço a pescoço, o que se mostrou inviável", lembra Virgílio Freire, ex-presidente da operadora.
Mas a trajetória da GVT não foi fácil. A empresa adotou a estratégia de buscar financiamento com os próprios fornecedores de tecnologia, principalmente a fabricante canadense de produtos de rede Nortel. Era uma forma mais barata de se financiar, sem precisar dos bancos. Os sócios internacionais também tinham o compromisso de fazer um aporte de US$ 400 milhões.
Um dos momentos críticos foi em setembro de 2001, quando o ataque terrorista ao WTC, nos Estados Unidos, deixou o mundo perplexo. Era uma data próxima de um novo aporte. "Entrei na sala do Amos e perguntei: e agora?", lembra Kruklis. "Nada muda", disse o executivo. Em 2002, durante a disputa eleitoral entre Lula e Serra, quando o dólar foi a quase R$ 4 e o risco-país passou dos 2 mil pontos, a mesma atitude.
"Ele me disse que era hora de acelerar os investimentos. Perguntei o porquê? Ele respondeu: vai cair". Os aportes foram feitos e executivo aproveitou o câmbio favorável para a entrada de dólares no Brasil. Com pouco dinheiro para ações de marketing, Amos Genish gostava de falar que a GVT não tinha vocação para fazer grandes campanhas publicitárias.
"A melhor propaganda é prestar um bom serviço", dizia. Por esse motivo, o call center da empresa não foi terceirizado. Quando era presidente da GVT, o executivo Márcio Kaiser ia ao setor duas vezes por semana e atendia aos telefonemas para ouvir as reclamações dos clientes.
Um Ombudsman monitorava as reclamações nos órgãos de atendimento do consumidor e da Anatel. Atualmente, os funcionários da empresa têm uma parte do salário atrelada à satisfação do cliente. Amos Genish, que já foi capitão do Exército israelense, fala português fluentemente, mas prefere o inglês quando é entrevistado.
Fonte: IstoéDinheiro
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