União entre Casas Bahia e Pão de Açúcar gera vantagem competitiva "excepcional"

Especialistas em fusões e aquisições destacam ganhos de sinergia na formação da nova empresa

Por Eduardo Tavares e Verena Souza | 07.12.2009 | 08h36

Parece não haver no mercado quem diga que o acordo entre Pão de Açúcar e Casas Bahia, originando uma gigante do varejo, foi um mau negócio. Segundo especialistas na área de fusões e aquisições, um dos principais benefícios da operação será o ganho "excepcional" de sinergia para as operações de vendas das duas empresas. Os analistas afirmam que as expectativas desse ganho chegam a 2 bilhões de reais.

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Para Fernando Cymrot, consultor de fusões e aquisições da V2 Finance, um dos primeiros efeitos decorrentes da formação da nova empresa, que engloba ainda as marcas Extra, Ponto Frio e Compre Bem, será a possível unificação dos centros de compra. "Isso deve gerar ganhos de margem em um setor extremamente concorrido, em que cada ponto de lucratividade é motivo para esforço e comemoração".

Vale destacar ainda os benefícios da complementaridade nas áreas de atuação das duas empresas. O professor Cláudio Felisoni, presidente do conselho do Programa de Administração de Varejo (Provar), lembra que há um grande ganho de sinergia também pela combinação da área de alimentos com a de eletro-eletrônicos.

A partir daí, o que se pode esperar é uma penetração muito eficiente da nova empresa no segmento de varejo em todas as classes sociais. "O que deve acontecer é a segmentação do público. O Ponto Frio, deve focar nas classes A e B, pois a Casas Bahia já têm força nas camadas C e D. Já o Extra deve focar no modelo das mega-lojas", diz Fernando Cymrot.

Barganha
A empresa formada a partir da compra da Casas Bahia pelo Pão de Açúcar, pelo porte, também ganha notável poder de barganha com seus fornecedores, podendo negociar melhores preços. Entretanto, para o consultor da V2 Finance, é provável que a adaptação à essa nova situação, na qual os fornecedores veem sua margem de negociação reduzida, aconteça rapidamente. "Para os fornecedores, é importante que o produto esteja na prateleira. Pode até haver certa perda de margem, mas não dá para abrir mão de negociar com uma empresa desse porte".

Cymrot enumera algumas possibilidades vantajosas para os fornecedores, dentre elas, a oportunidade de fazer ações conjuntas de lançamento em lojas da rede. "Com certeza os concorrentes serão prejudicados. Lojas como Magazine Luíza, Walmart e Carrefour deverão ter bastante trabalho para brigar por preço e, inclusive, por espaço na mídia". O analista diz que a Casas Bahia entram "sob o guarda-chuva" do Pão de Açúcar, o que permite usar alguns canais do grupo para estender seu contato com os clientes. Como exemplo, ele cita uma hipotética ação que poderia ser feita pela Casas Bahia nas lojas dos supermercados da rede Compre Bem. "Isso é um diferencial que os concorrentes não têm. Walmart e Carrefour são conhecidos ainda como hipermercados, e não como lojas de eletroeletrônicos. O Pão de Açúcar tem uma enorme vantagem competitiva", diz Cymrot. (Continua)

Melhoras Operacionais
A associação deve promover também sobre a Casas Bahia uma pressão para aperfeiçoar seus processos operacionais, como os meios de pagamentos. O professor Cláudio Felisoni explica que o maior problema da empresa foi não saber lidar com a transição de um modelo de vendas financiadas pelo carnê (que chegou a ser 80% das vendas deles) para o de cartão de crédito.

O problema é que, com os carnês, a Casas Bahia, ganhava também cobrando juros sobre as compras. Com o cartão de crédito, eles deixam de lucrar com os juros - quem ganha são as operadoras. A dúvida que fica é se o Pão de Açúcar vai saber administrar melhor essa transição, e se terá fôlego para isso. Para Felisoni, a estrutura do Grupo Pão de Açúcar o torna mais eficiente que a Casas Bahia, o que deve garantir que a transição seja feita.

Segundo Fernando Cymrot, tal dificuldade na transição pode ser devida ao fato de que a "Casas Bahia nunca teve pressão por busca de rentabilidade e eficiência, por não ser uma companhia aberta. A obrigação de divulgar resultados e a resposta pronta que o valor das ações dá obriga a empresa a ter eficiência nas operações. A Casas Bahia. brigava por faturamento e tamanho, mas não necessariamente por rentabilidade. Não era algo que afetava diretamente o valor da companhia".

O problema, para o especialista, é que muitas coisas mudaram com o passar dos anos. Algumas coisas, dentre elas, a forma de pagamento, não geram mais os mesmos benefícios de 10 anos atrás. "A partir de agora, os ganhos devem começar a aparecer, tanto por escala, quanto os relativos a melhoras operacionais, como os meios de pagamentos. Uma empresa deste porte tem cacife para negociar sua carteira de pagamentos com qualquer banco", diz Cymrot.

Fonte: Portal Exame

A saída é crescer na África

Pressionada pela expansão das grandes redes de varejo no Brasil, a pequena Tenda Atacado escolheu Angola para continuar crescendo -- uma aventura repleta de percalços.

Há pelo menos quatro meses, a região do quilômetro 14 da Estrada do Catete, no distrito de Viana, em Luanda, capital de Angola, vive um período de transformação. Ali, cerca de 60 funcionários, 15 deles brasileiros, têm trabalhado dia e noite na construção da nova loja da rede Tenda Atacado, companhia paulista que cresceu ao explorar um formato bem brasileiro de comércio -- o atacarejo, uma fusão dos conceitos de varejo e atacado. No galpão de 2 300 metros quadrados e prateleiras de até 7 metros de altura, serão vendidos de refrigerantes a pastas de dentes, quase tudo importado do Brasil. A inauguração está prevista para o dia 30 de novembro -- e é aguardada com certa ansiedade por moradores e autoridades locais. Embora se trate de um empreendimento relativamente pequeno se comparado às obras de grandes empreiteiras na região, a nova unidade da Tenda em Luanda é parte da construção de um novo capitalismo num país que por anos sobreviveu em meio ao socialismo e às guerras civis. A chegada da Tenda, rede de 12 lojas com faturamento anual de 1,2 bilhão de reais, à Angola marca a primeira incursão do varejo brasileiro no país desde a estatização da loja Jumbo, então pertencente ao grupo Pão de Açúcar, em 1974.

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A Angola de hoje aparece como um lugar de oportunidades para uma série de empreendedores brasileiros. O fim dos conflitos civis, em meados de 2002, engajou o país no esforço de reconstrução, transformando-o num dos maiores canteiros de obras do mundo. Beneficiada pelas grandes reservas petrolíferas, Angola é atualmente um dos países que mais crescem na África, com taxas médias anuais da ordem de 15%. "Angola vive um momento único em sua história", diz Pedro Olavo Severini, presidente do conselho de administração da Tenda Atacado. "E nós queremos ser os primeiros varejistas a aproveitar essa oportunidade."

O mercado inexplorado, o pioneirismo e as oportunidades que tudo isso traz ajudam a explicar apenas em parte a opção da Tenda pela África. Em termos de mercado consumidor, o Brasil, com seus 80 milhões de consumidores da classe C, o público primordial das redes de atacarejo, é infinitamente maior que Angola, com uma população total de 16 milhões de habitantes. E é exatamente isso que faz com que o mercado brasileiro seja hoje uma prioridade para as maiores redes de varejo do mundo. Para uma companhia de 1,2 bilhão de reais como a Tenda, a competição aqui tem ficado a cada dia mais difícil. Perto de seus maiores concorrentes, a Tenda é hoje pequena. Nos últimos quatro anos, as redes Atacadão, Assai e Maxxi foram adquiridas pelo grupo francês Carrefour, pelo Pão de Açúcar e pela cadeia americana Walmart, respectivamente. É com eles, portanto, que Severini, um paulista de 74 anos, disputa os consumidores. "Boa parte do novo mercado brasileiro está concentrada nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste do país", diz o executivo Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados. "Essas regiões já estão ocupadas pelos concorrentes. Como não tem envergadura para disputar esses mercados, a Tenda pode reinar praticamente sozinha em Angola." Nos planos de Severini está a abertura de nove lojas da Tenda em Angola nos próximos cinco anos. Assim, sua operação internacional passaria a significar cerca de 10% do faturamento total da rede.

Como é comum acontecer à maioria das empresas que se aventuram fora do país pela primeira vez, a execução do plano mostrou-se bem mais complicada do que o inicialmente previsto. No papel, o projeto parecia perfeito: bastava adquirir um galpão, treinar funcionários ávidos por um emprego estável e despachar as mercadorias diretamente do Brasil para Angola. Pelos cálculos originais, a nova loja estaria de pé em apenas quatro meses, pronta para ser inaugurada no início de setembro -- faltou apenas combinar com os angolanos. As peças metálicas que serviriam para estruturar a loja, todas despachadas do Brasil, levaram 25 dias para ser liberadas no porto de Luanda, e não uma semana, como é de praxe em outros países. Sete dos 32 contêineres com os produtos que abasteceriam as prateleiras ficaram parados por mais de 50 dias à espera do preenchimento de formulários extras. "Obter as aprovações necessárias para operar fica mais difícil quando não se tem proximidade com funcionários do governo", diz Fausto Severini, diretor de expansão da Tenda e um dos filhos de Pedro Olavo. Encontrar gente disposta a trabalhar na nova loja também não é tão trivial quanto parece. Por uma questão cultural, os angolanos não estão habituados a firmar contratos de trabalho de longo prazo. É comum que os funcionários locais compareçam ao trabalho por dois ou três dias, e depois desapareçam. Para evitar o colapso, a Tenda enviou uma equipe de 20 executivos brasileiros para tocar a operação em Luanda. Eles deverão ficar lá por um período de até dois anos. "Nem todo mundo se prontificou a ir", diz Fausto. "A inauguração teve de ser adiada por duas vezes. Foi mais difícil do que imaginávamos."

A atual estratégia de expansão da Tenda é reflexo do estilo empreendedor de Pedro Olavo Severini. Nascido na cidade de Monte Azul Paulista, no interior de São Paulo, ele decidiu se juntar à rede de atacarejo criada por dois de seus quatro filhos, Carlos Eduardo e Fausto, em 2001, como forma de pôr fim a uma longa disputa familiar. Na década de 80, Severini herdou do pai o comando da distribuidora e atacadista de alimentos Vila Nova, que operava em Minas Gerais e no interior de São Paulo. Ao contrário do tio e do irmão, seus sócios no negócio, ele defendia que a empresa se expandisse mais rapidamente pela capital paulista. Os sócios, por outro lado, queriam que a empresa explorasse o mercado mineiro. Em meio às discussões, Severini conseguiu convencer a família a abrir uma loja de atacarejo numa região próxima à marginal do rio Tietê, na zona norte de São Paulo. Isso, no entanto, não impediu que o clã se dividisse. A briga entre Severini e seus sócios foi parar na Justiça. "Seria um erro ficarmos fora do maior mercado do país", diz Severini, que até o ano passado ocupava a presidência da Tenda. Com a Vila Nova separada em dois, Severini deixou a empresa. Foi a gênese da Tenda Atacado, que surgiu com uma loja instalada no bairro de Guarapiranga, na zona sul de São Paulo.

Se quiser repetir em Angola o mesmo ritmo de crescimento conseguido no Brasil, os donos da Tenda terão de vencer vários obstáculos. Além da óbvia dificuldade de operar em outro país, com uma cultura completamente diferente, ainda será preciso lidar com os problemas típicos de uma nação recém-saída de sangrentas guerras civis, com regime político peculiar, infraestrutura precária e falta de mão de obra qualificada. A precariedade do porto de Luanda, que chega a levar três meses para liberar as mercadorias, fez com que a Tenda optasse por não oferecer produtos com prazo de validade inferior a seis meses, como legumes, verduras, frutas, pães industrializados, feijão e iogurtes -- justamente os que atraem o maior público para as lojas aqui no Brasil. "O custo Luanda terá de ser repassado aos preços", afirma Carlos Eduardo Severini, diretor-geral da Tenda. "Do contrário, a conta não fecha." Com preços mais altos, a Tenda terá de enfrentar a concorrência da rede de supermercados local Nosso Super, controlada pelo governo angolano e administrada pela construtora Odebrecht. "Nossa vantagem sempre foi vender mais barato e vamos nos esforçar para fazer a mesma coisa em Angola", diz Carlos Eduardo. A Nosso Super pode ser um competidor forte em Angola. Mas, por enquanto, é o único.

Fonte: Portal Exame