Tarpon fecha parceria e capta US$ 416 milhões

SÃO PAULO - A Tarpon Investimentos (Tisa) concluiu captação de US$ 416 milhões (R$ 746 milhões). A maior parte, US$ 275 milhões, é a maior captação individual já feita pela gestora e vem de uma parceria com o Alberta Investment Management Corporation (AIMCO), em nome de fundos de pensão, fundações e fundos soberanos da Província de Alberta, no Canadá. Os US$ 141 milhões restantes foram levantados desde outubro junto a diversos investidores.

Pelos termos do acordo, o AlMCO será âncora de um novo fundo de co-investimento de ambos, o Special Opportunities Fund, que terá gestão sob o comando da Tisa. O fundo de Alberta aportará US$ 250 milhões e a TIG Holdings, US$ 25 milhões. Em 2009, a Tarpon separou a área de gestão de recursos próprios, concentrada a partir de então na TIG, da de recursos de terceiros, a Tisa, uma subsidiária da TIG.

Eduardo Mufarej, diretor de relações com investidores e sócio da Tarpon, afirma que o modelo é inédito no Brasil. " Antes, se encontrássemos um investimento que necessitasse de uma quantidade de recursos grande, precisaríamos buscar um terceiro investidor para participar conosco. A partir de agora, poderemos fazer o investimento dentro dessa parceria interna " , diz. Mufarej explica que o parceiro canadense tem interesse em investimentos em território brasileiro. A AIMCO é um dos maiores gestores de fundos institucionais do Canadá, com US$ 69 bilhões sob gestão e tem como única acionista a Província de Alberta. 

Os recursos do novo fundo serão aplicados tanto em private equity quanto em ações. Ele poderá receber outros aportes de até US$ 1 bilhão de quaisquer outros investidores. A Tisa terá até dois anos para aplicar os recursos e o prazo de investimento será de três, renováveis por períodos adicionais de um ano. 

AIMCO, TIG e os acionistas controladores da TIG firmaram um acordo de acionistas de quatro anos, que prevê que o fundo canadense possa ter uma participação acionária na holding. Se o AIMCO adquirir mais de 15% do capital da TIG no mercado, poderá ter direito de veto em determinados assuntos e as ações da empresa, hoje classe A e B, podem ser de uma única classe, ordinárias. De imediato, o fundo de Alberta poderá indicar um membro ao conselho de administração da TIG. Com a captação, a Tarpon passa a ter US$ 2,562 bilhões (R$ 4,639 bilhões) sob gestão, transformando-se em uma das maiores do país.

(Ana Paula Ragazzi | Valor)

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Laep levanta R$ 120 milhões com investidor estrangeiro Leia mais: http://www.valoronline.com.br/?online/empresas/11/6052452/correcao-laep-levanta-r-1

SÃO PAULO - Ao contrário do informado anteriormente, o fundo GEM não fez aporte no Banco Pine. As instituições têm, de fato, uma parceria para fundo de private equity. Segue nota corrigida.

A Laep, controladora da Parmalat no Brasil, anunciou a captação de R$ 120 milhões junto ao fundo de investimento Global Yield Fund Limited (GEM). O aporte na companhia acontecerá por meio de emissão de novas ações.

De acordo com Fato Relevante divulgado pela Laep, os recursos serão integralmente utilizados para reforço de capital de giro e readequação da estrutura de capital.

Tal aporte, segundo a companhia, representa um importante passo no processo de reestruturação iniciado em setembro de 2008, especialmente na readequação do seu passivo.

O GEM Group (Global Emerging Markets) tem investimentos totalizando US$ 3,4 bilhões em mais de 55 países. No Brasil, o GEM já fechou uma parceira com o Banco Pine para a criação de um fundo de private equity.

O anúncio da capitalização põe fim a uma série de rumores envolvendo a companhia e sua controlada Parmalat. Chegou a ser cogitado que o JBS teria interesse em ativos da Parmalat, intenção negada pela empresa.

Pelos termos do contrato, o GEM se comprometeu a subscrever em emissão privada até R$ 120 milhões de reais em ações. O preço de compra será equivalente a 88% da média ponderada do preço de mercado verificado nos nove pregões posteriores à formalização da chamada de capital.

Além disso, o GEM terá uma opção para compra adicional de 30 milhões de ações ao preço de R$ 3,00 cada.

O recibo de ação da Laep fechou negociado a R$ 2,65 no pregão de ontem da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).

(Eduardo Campos | Valor)

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Eles agora compram empresas

Com um atraso de dois meses em relação ao Bradesco, o Itaú Unibanco estreia no setor de private equity -- um mercado promissor (e arriscado) para grandes bancos de varejo.

Nos últimos 12 meses, os executivos do Itaú acostumaram-se ao anúncio barulhento de negócios que mudaram o perfil do banco. Em novembro de 2008, a fusão com o concorrente Unibanco resultou na maior instituição financeira privada do país. Em agosto, a associação com a Porto Seguro trouxe a liderança em seguros de automóveis e residências. Agora, de forma bem mais silenciosa, o banco se prepara para entrar em um novo negócio -- os investimentos de private equity. Pelo menos por enquanto, trata-se de algo com proporções infinitamente menores, mas potencialmente transformador pelo ineditismo. Desta vez não existe um sócio envolvido. Também não haverá alarde. Nem mesmo um anúncio oficial. O ponto de partida aconteceu no fim de outubro, com a chegada dos dois executivos que vão liderar a investida dentro da Kinea, empresa de investimentos alternativos criada pelo banco em 2007 -- Cristiano Lauretti e Eduardo Marrachine. Nos últimos dez anos, os dois comandaram a área de investimentos da americana AIG no Brasil e levantaram 700 milhões de dólares com compra e venda de participações em empresas brasileiras, como a Gol. Agora eles têm a missão de tornar o Itaú relevante num mercado dominado por competidores experientes e capitalizados -- como GP e Advent. "Queremos fechar pelo menos dois negócios nos próximos 12 meses", diz Lauretti, em entrevista exclusiva a EXAME.

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Para a estreia, o Itaú aportou 250 milhões de reais. Dessa forma, já começa como o décimo maior investidor de private equity do país -- embora ainda distante de grandes fundos, como o GP, dono de quase 3 bilhões de reais. O banco ainda pretende captar outros 500 milhões de reais de investidores nacionais e estrangeiros nos próximos anos. Esse parece ser uma espécie de movimento em cadeia no mercado financeiro. O Itaú chega ao mercado de private equity dois meses depois de seu maior concorrente, o Bradesco. Em 16 de setembro, a instituição assumiu a dianteira ao anunciar sua entrada no setor em parceria com o grupo português Espírito Santo. O resultado é a 2BCapital, com aporte inicial de 100 milhões de reais. No mesmo dia, o Pine, o 40o maior banco do país, firmou parceria com o grupo de investimentos americano Global Emerging Markets para captar e investir 250 milhões de dólares no país.

Uma das razões para que bancos tradicionais entrem num terreno até então inexplorado está na queda dos juros nos últimos anos. Grandes clientes corporativos já buscavam alternativas de investimento mais vantajosas que as tradicionais, como títulos públicos. É uma migração que, em outros países, já aconteceu há muito tempo. O Citi, por exemplo, iniciou seus investimentos em empresas nos anos 60. O HSBC, na década de 80. "Ingressar no setor de private equity, para os bancos brasileiros, significa aproveitar uma demanda reprimida", diz Cláudio Furtado, diretor do GVcepe, braço da FGV que analisa o mercado de private equity e venture capital.

No caso do Itaú, os planos para entrar na nova área começaram há cerca de dois anos -- quase simultaneamente à abertura da Kinea. Boa parte de sua estrutura, hoje com 25 funcionários, veio da antiga área de administração de recursos de clientes corporativos do BankBoston, comprado pelo Itaú em 2006. Durante esse período a Kinea investiu sobretudo em imóveis e em fundos de hedge, mas desde o início de suas operações esperava a hora certa para estrear em private equity. "Nossa dificuldade era encontrar profissionais que dominassem todas as etapas do processo", diz Marcio Verri, presidente da Kinea e ex-diretor do antigo BankBoston. A oportunidade surgiu com a crise financeira nos Estados Unidos. Com as dificuldades da matriz da AIG, Lauretti e Marrachine passaram a ter problemas em fechar negócios no Brasil. Logo depois, deixaram a companhia para aceitar o convite do Itaú Unibanco. Mas, no novo emprego, o único sinal de que eles fazem parte do Itaú está em letras miúdas no canto de seus cartões de apresentação, ofuscado pela marca Kinea. O escritório do fundo de private equity fica no bairro do Itaim, distante da sede do Itaú Unibanco, no Jabaquara, zona sul de São Paulo. Seus oito principais executivos são sócios do negócio -- e detêm juntos uma fatia de 20% da Kinea (os demais 80% estão nas mãos do Itaú Unibanco). Também têm direito à metade dos lucros de todas as negociações. "A estrutura reduzida, com autonomia para decisões, é fundamental num setor como esse", diz Marrachine.

Manter uma estrutura separada para o novo negócio é particularmente importante no caso do Itaú -- conhecido pela tradicional rigidez hierárquica, incompatível com a agilidade dos fundos. Alguns sinais da formalidade, como salas fechadas para diretores e uso incondicional de terno e gravata para os executivos do banco, persistem -- embora comecem a ser abolidos (em parte por influência dos executivos do Unibanco). Não é o tipo de ambiente que combine com a maioria dos fundos. Por isso, o modelo que serve de inspiração para a Kinea é semelhante ao que vale para o banco de investimento BBA. Desde que foi comprado pelo Itaú, em 2002, o BBA mantém uma estrutura separada, com um escritório na avenida Faria Lima, o novo coração financeiro de São Paulo. Há uma cultura peculiar. Qualquer um dos 400 funcionários à frente das negociações do BBA, por exemplo, tem autonomia para conversar diretamente com o presidente Cândido Bracher, filho do fundador e que permanece no comando da divisão até hoje. "Até agora o Itaú soube manter a cultura tanto do BankBoston quanto do BBA nas áreas de clientes corporativos", diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. "À medida que o negócio crescer, isso será cada vez mais desafiador e importante."

Além de manter à parte a identidade cultural, há outra razão para construir uma muralha chinesa entre negócios tradicionais e a atividade de private equity. "Existe um conflito de interesses em potencial entre as duas atividades", diz Jorge Maluf, especialista em finanças da consultoria Korn/Ferry. Os investidores precisam, por exemplo, ter certeza de que as empresas compradas não vão ficar reféns dos serviços financeiros de seus acionistas. Na Kinea, isso já está definido. As empresas adquiridas poderão ser clientes de qualquer banco, mesmo dos concorrentes. A Kinea tampouco pretende comprar o controle das empresas -- a participação máxima ficará limitada a 49%. Trata-se, aliás, da mesma estratégia seguida pelo concorrente Bradesco.

Apesar do ingresso quase simultâneo, Itaú e Bradesco não devem repetir em private equity a disputa acirrada por espaço que travam em outros setores, como o varejo. Segundo especialistas, ainda há um vasto campo aberto para novos fundos no mercado brasileiro. De acordo com a GVcepe, os 140 fundos em atuação no país investiram 31 bilhões de dólares em 2008 -- o equivalente a 1,5% do PIB brasileiro. A média global é 3,5%. "O Brasil deve chegar a esse patamar nos próximos cinco anos, com investimentos de até 80 bilhões de reais", diz Furtado, do GVcepe. A competição entre os dois bancos vai ficar na comparação do porte e da eficiência de seus negócios de compra e venda. E essa é uma corrida que começa para valer agora.

Fonte: Portal Exame